在IMS新媒體商業集團品牌升級3周年紀念日那天，李檬在自己的微信個人公眾號上發表了一篇題為《創業九年，我收獲五個認知》的推文，他將自己在新媒體營銷行業創業九年的經驗總結為五句話：創業就是重新定義一塊疆域；未謀勝，先謀敗，立于不敗之地；“精益創業”就是低成本試錯；與時間賽跑，做慢生意；“綜合平衡”比“核心競爭力”更加重要。
這五條理論在IMS的九年發展史中都能找到相對應的具體表現。在被稱為社交元年的2009年，人們還沒有意識到社交媒體時代即將到來時，IMS就已經開始鏈接大V和企業，幫助企業在新媒體上做營銷，成功踏準了新媒體的風口。到了2013年，李檬選擇從服務品牌企業轉向服務中小型企業，從商業模式備受質疑到實現爆發增長，這背后是李檬的危機意識起了主導作用。而李檬倡導的“精益創業”就是在一個新業務中只投入3、5個人，實驗期為半年，小規模試錯。IMS要做的慢生意就是最終沉淀出有價值的商業產品，對每一個利益攸關者負責。李檬說的第五條認知，則是現在IMS的優勢所在，也就是“優勢矩陣”。
IMS新媒體商業集團創始人 李檬
IMS在九年時間里從一個創業公司成長為現在的獨角獸企業，在2017年獲得6億人民幣C輪與C+輪融資，創造了當時新媒體營銷領域最高融資，公司估值14億美金。商業化的成功證明了IMS商業模式的潛力所在，但資本的認可某種程度上是對李檬這個連續創業者理念的認可，畢竟，投資往往投的是人。一個企業的天花板往往就是創始人理念的高度。李檬說企業“勝在格局”。技術驅動需要企業對前沿技術有所預判，需要有前瞻性，新媒體機構需要有創新性，而服務企業則需要服務意識，用戶至上。對李檬和IMS來說，越往后發展越需要更大的格局。
“贏在生態，勝在格局”這八個字是李檬過往成功的注腳，同樣是未來成功與否的關鍵所在。
優勢矩陣，駕馭盡可能多的因素
IMS在競爭中建立的護城河是什么？李檬給出四個字：優勢矩陣。
所謂的優勢矩陣是指IMS的三大抓手，以服務品牌社會化營銷的全案品牌SMART；為中小企業及電商提供營銷服務的跨平臺自媒體廣告交易市場WEIQ；以及全球首家自媒體價值排行及版權經濟管理機構克勞銳（TOPKLOUT.COM）。這個優勢矩陣也是IMS打造的一個閉環生態。在IMS這里，不僅可以一站式滿足大中小客戶品牌、效果類營銷需求，提供從單次到終身的營銷服務，更為網紅、自媒體提供了從數據到估值、版權、內容、經紀全方位立體服務。這個生態，體現的是IMS在產業鏈上的全面布局和縱深，打通營銷各個環節。
業務之間的協同聯動更容易形成規模，產生大的業務體量。大而全的業務模式和單一強勢業務模式相比，李檬更傾向于前者。他不喜歡 “核心競爭力”這種說法，更喜歡打造矩陣形成企業的壁壘。
李檬說，單一的“核心競爭力”往往會帶來囚籠效應，例如鼴鼠。鼴鼠長期生活在洞穴里，以蚯蚓和地下的昆蟲為食，它的“核心競爭力”是爪子非常鋒利，可以刨出很多蚯蚓。因為長期在地底下刨食，眼睛極少見光，所以，視力退化了。更重要是，在鼴鼠地下刨食的生存狀態中，視力強的鼴鼠并不比視力弱的鼴鼠擁有更多生存優勢。于是，鼴鼠進化出了利爪，退化出了弱視。鼴鼠的“核心競爭力”將鼴鼠的生存空間困于地下。這在生物學上叫做“特化”，就是單一的某個核心競爭力帶來“生存優勢”的同時，也在打造“生存囚籠”。例如馬從多趾向單蹄方向發展，愛爾蘭鹿有特別發達而沉重的角，等等，這些都是特化式進化的結果。生物特化的器官或生理特征都是對特殊的局部環境高度適應的結果。但特化后的生物大大縮小了原有的適應范圍，所以當環境發生突然的或較大的變化時，往往導致它們的滅絕，成為進化樹中的盲枝。李檬覺得，企業特化后的核心競爭力也會帶來“囚籠效應”。
“當你實現技術領先的時候，你很可能兼顧不到成本高企；當你做到質量出色的時候，你很可能兼顧不到那些起初質量很差、但前途遠大的產品；當你強調品類豐富的時候，你就很難做到全是精品；當你想做好精品的時候，你很難兼顧規模。這些都造成了‘核心競爭力’背后的很多危險，很多遺憾?！崩蠲时硎尽?/p>
“商業是無數復雜因素交織起來的生態系統，沒有哪個因素能成為你獲勝的充分條件，不能單純依靠‘核心競爭力’去贏得未來。我奮斗的方向，是要駕馭盡可能多的因素，使盡可能多的因素對我們有利，成功時要認清其中的偶然因素，失敗時要檢討其中的必然因素，這就是我們不變的贏家思維?！崩蠲试谒奈恼吕飳懙?。
尚未產業化的自媒體行業，不確定的變量成為關鍵
在一個尚未成熟，還很年輕的領域，每一個參與者都是最關鍵的變量，有時候，決定著歷史的發展進程。
歸根結底，IMS是一家自媒體服務機構，自媒體產業發展的好壞影響著IMS的發展節奏。社交媒體平臺、自媒體內容生產商、品牌廣告主，所有環節參與者環環相扣，互相影響。
監管部門對不良自媒體賬號的清理整頓步伐從未停止過，今年的打擊力度尤甚，關于自媒體未來何去何從，各方觀點莫衷一是。李檬覺得，有管理部門開始介入整頓，正因為自媒體行業開始越來越發展壯大、具有了一定的規模和影響力，才會引起國家管理層面的重視?！白悦襟w行業尚未真正步入產業化，還很年輕?！彼@樣表示。
自媒體相較傳統媒體，在表達和傳播上更自由、接地氣，逐漸成為強勢媒體并掌握話語權，但在快速發展中夾雜著無序和不合規?，F在，自媒體行業到了一個更加專業化、嚴謹的年代。李檬認為，“相應地，自媒體從業者也應該更加自律，以個人信譽做背書，路才能走得更遠?！弊鳛樾旅襟w行業的參與者，李檬對于行業的未來的發展有著自己的期待，一方面，他希望自媒體行業能持續保持著這樣的被關注度，真正地健康發展起來。另一方面，也希望真正持續產出優質內容的自媒體，或者說內容創作者，他們的努力能夠被大家看到。
IMS深處這樣的一個產業環境中，不確定性的變量有很多，這也讓自身的業務發展有更多的可能性，同時也有一定的風險性。它鏈接的是企業與內容創作者，要做的事情是幫助企業改變營銷、銷售和經營的方式，幫助內容創作者靈活就業，為參與其中的每一方提供價值。
“我們一直努力讓企業認識到，自媒體不應當僅僅被看作是一個傳播節點，更應該被當做真正有價值的內容輸出者，從創意和策略開始深入影響用戶決策，實現共贏?！弊鳛闋I銷的連接點，IMS在試圖將不確定的東西以確定的形式表現出來，形成可量化的價值。
關于自媒體行業的未來，李檬的預判是，圍繞新媒體的商業生態逐漸成為主流，自媒體的新變現模式持續井噴，新的細分領域的媒體和社群不斷涌現，社交電商的消費潛力和消費場景有著巨大的想象空間。
而IMS還是要做那個鏈接點。讓企業和自媒體這兩個參與方的需求得到滿足?！癐MS要與新媒體一起成長”。李檬說。
企業的勝出，核心在于格局
企業為什么能實現高速發展。李檬看法是它們“贏在生態，勝在格局”。前半句，李檬直接以行動來證明，IMS要做的矩陣，就是希望通過生態競爭來獲得成功，而關于李檬的格局大小，這需要以更長的時間跨度來判斷。
在李檬的理解里，格局就是從體系生態的角度看具體事情、具體角色，以未來的眼光看當下發展，讓當下的小手筆為未來的大局面做好準備。他認為，歷史已經驗證了格局比努力更重要。美團和小米的成功就是最好的例子。
創業九年，李檬和IMS的格局也在變。公司的規模在壯大的同時，責任、問題、挑戰也隨之變得不一樣。領導小公司的李檬，他的關注點在于能不能發得出工資，讓員工過得好一些。中等規模公司里的李檬，著眼點就變成了對員工、對客戶能夠負責。而現在成為獨角獸企業的領導人李檬，他的重心就放在了企業的管理和文化建設、未來戰略的規劃和新業務的拓展，以及關于投資者的回報問題。能力越大，責任越大，同時格局越大，對人的挑戰也越大。
并不是誰天然就具有大格局，大視野。李檬提升格局的途徑有兩個：一是要扭轉固有思維，由“基于角色思考問題”向“基于問題定位角色”轉型；二是要跳脫當前路徑，從生態系統的上游著手，突破眼下的瓶頸。
所謂“基于角色思考問題”就是居其位，謀其政，角色定位決定了自己思考的角度和做事方法。在李檬看來，這種方式會限制人的格局。而每個人應該跳脫出自己身份的限制，聚焦問題，尋求問題的最優解。在這種思維下，每個人會在最大限度調動起自己的潛能，跨界、越級、不按常理出牌，就成為可能。這種情況下，人才會走得更遠，企業同理。
第二個途徑看重的是人的“生態邏輯”。具體來說，就是用“生態思維”去看待原有要素，然后重構要素之間的關系，提高資源的“價值轉化率”。這點其實在李檬的創業認知和IMS的業務實操上都有很明顯的體現?！拔見^斗的方向，是要駕馭盡可能多的因素，使盡可能多的因素對我們有利”。IMS三大平臺的相互配合、協同和轉化，本質上就是將更多因素的價值進行轉化，形成更大的勢能。
這種生態邏輯其實很好理解，以往大企業通過打造自己的生態來建立自己的護城河，讓自己的觸角能夠延伸至整個產業鏈，避免在某個短板上被人扼住咽喉，同時使自己的生態體系形成閉環。就像一棵樹，越是盤根錯雜扎的深，越容易長成枝繁葉茂的參天大樹。
“IMS的前方十分清晰，前方永遠是用戶，而不是對手”。李檬的這句話也體現了他的格局觀。環顧同跑的競爭對手只會阻擋視線，前方的用戶才是要不斷觸達的高度?！癐MS選擇緊跟用戶需求不斷試錯、調整，用大膽的精工完成防守工作，所以走得更遠”。
如今，新媒體領域仍處于上升階段，越來越多的新興自媒體平臺不斷涌現出來，市場推廣的規則和環境已經發生徹底轉變，傳統媒體和傳統廣告公司掌控一切的時代已經過去，更多的企業意識到新媒體對于品牌塑造與營銷推廣的作用和意義以及探索有效的新媒體傳播方法，卻苦于行業尚未形成規范，屢觸盲區。IMS作為新媒體領域的先驅者，以龐大的資源量和專業精準的投放技術為客戶找到最匹配的新媒體，做最有效的傳播——讓天下沒有難做的營銷。
